转自：阿尔法工场金融家
文｜阿尔法工场金融家
行长之位虚悬近五个月，中信银行（601998.SH/0998.HK）等来了“关键先生”。
5月20日，中信银行聘任吕天贵为行长兼任首席合规官（行长资格核准后生效）。沈强亦获聘副行长。由此，中信银行高管团队形成了“一正七副”全新格局。
去年底，前任行长芦苇调任中国邮政集团任副总经理。核心管理层空缺多时。在此期间由董事长方合英代为履行行长职责。
吕天贵是中信系统内，有20多年资历的“老人”。
1993年的中国银行吉林分行，是吕天贵职业生涯的开端。十年后，吕天贵2003年加入中信银行，历任信用卡中心财务部副总经理、客户服务部总经理等职。
擢升中信银行信用卡中心总裁后，吕天贵于2017年同时兼任零售银行部总经理、私人银行部总经理等，四年后再度升任副行长，分管零售、技术和运营板块。
吕天贵掌舵信用卡中心期间，中信信用卡完成向数字化经营跨越。
副行长任上，他还兼任中信百信银行董事长，积累起互联网银行实操经验；以及阿尔金银行董事和中国银联董事，具备了跨境金融与支付生态的系统性认知。
此外，吕天贵还是高级会计师，并拥有国际注册内部审计师、中国注册会计师等多个专业资质。
2025年初，吕天贵调任中信信托出任董事长。
这一年，是信托监管收紧、传统非标业务收缩的严冬之年。此前吕天贵并无信托直管经验，但当年中信信托资产规模逆势暴涨，重回行业第一，营收利润也实现双位数增长。
吕天贵现在又回到了最熟悉的战场。但等待他的，绝没有一场欢迎礼那么简单。
2025年，中信银行资产总额首次站上十万亿台阶。营业总收入微降，归母净利润却有近3个点增长。
但仔细拆解，零售业务仅53亿出头的税前利润，超过42%的大幅下降。四年之间，零售板块比利润之比，也从近35%一路腰斩再腰斩，直到6.3%。
占用近1/4资产，贡献了近四成营收，利润贡献却不到一成。零售业务投入产出比之失衡，无法忽视。
中信银行整体不良贷款率连续七年下降到了1.15%。个人贷款整体不良却达到1.32%。其中消费贷不良2.80%，信用卡不良亦有2.62%。
消费贷和信用卡，本来是高周转和高分散品种。预期偏弱环境，不仅盈利能力萎缩，规模也收缩了。2026年一季度，个人贷款余额比上年末减少超过125亿，信用卡贷款余额减少近117亿。两项合计缩水超过240亿。
中信银行对此并不讳言。
从2014年二次转型起步，2021年正式确立零售第一战略，中信银行一直试图将零售作为第二增长引擎。
到了2025业绩发布会，董事长方合英将零售业务定位为“稳贡献”，排在“公司业务挑大梁”之后。或许，这是一种顺应周期务实态度。
总行战略下沉到分行执行层面，结构性矛盾不可避免。这是不少大型银行，战略落地出现困难时，才发现的症结。
对公因资产规模大、产出效率高，更受分行管理层青睐。而零售难做，见效又慢，信贷风险相对也更大。
稳住投放节奏，还要控制不良。在监管约束与分行考核之间找到平衡，让零售业务“中兴”。回到中信银行之后，是吕天贵第一道必答题。
首先是找原因、诊断：是客群下沉导致风险激增，还是风控模型边际失效？还是说，分行执行层的工作激情，在零售资源投入上钝化了？
吕天贵曾是中信银行零售战略的设计者之一。从信用卡中心总裁到零售银行部、私人银行部总经理，再到分管副行长，他深度参与了零售从做大规模到精耕细作全程。
在组织架构、产品体系和数字化能力方面，零售板块持续迭代，受益于他的“三全、四环、两翼”等战略框架。
零售老将，搭配以公司金融见长的方合英。二人能力互补，有助于扭转当下的零售境遇。
当然，这只是中信银行表面看上去的一点“症结”。
净利润增长近3个点，有一部分原因，来自“权变”。
公司去年计提的减值损失，占营收27%左右，比之前水平要低。
拨备覆盖率也从上一年209.43%降至203.61%，低于商业银行整体水平（205.21%）和股份制银行整体水平（207.2%）。风险缓冲空间，从以后看，略显得逼仄。
净息差是关键变量之一。中信银行净息差1.63%，下降14个bp。压降了不少存款成本，但从结构视角上来说，有优化空间。
前年，还不是市场利率全面走低的状态。招行（600036.SH）把存款成本控制在1.54%水平。去年以来，利率持续下行显著。中信银行的平均存款成本率，方才来到了1.52%。
扒一扒“十万亿俱乐部”的同业数据，中信银行息差降幅，多了5个bp。
再深入一点结构。风险加权资产效率，也不得不让人关注。
有这样一个指标，风险加权资产密度（RWA），代表着单位资产消耗资本金。这是个数字越低，资产就越“轻”。去年，这个风险加权资产密度数字上升，说明资产中有更高比例，还是属于高资本、重资产。
效率差距背后，是风险定价能力、负债成本管控能力和资产结构调整能力的系统性综合比拼。
2025年末，中信银行风险加权资产同比增速8.7%，总资产增速6.3%，贷款增速仅为2.6%。RWA增速跑赢总资产和贷款，说明新增资产的资本消耗强度在上升。核心一级资本充足率从上年末9.59%降至9.48%，资本内生能力跟不上消耗速度。
但在10万亿体量上，哪怕有一点点效率上的改善，利润增量都会相当可观。
曾经，“大而轻”是中信银行战略核心方向之一。对吕天贵而言，这是一种提示，即需要拿捏的资源配置效率杠杆。
吕天贵深耕银行零售业务，也有信托资管跨界经历。他的到来，正好踩在集团整体战略布局关键节点。
“融合与发展”大财富管理战略，是中信集团这几年特别重视、也是一直在重点推进的。
中信银行、中信证券(600030.SH)、中信信托和中信保诚人寿等子公司，在中信金控的统筹下，致力于打通各业态客户资源和产品协同。
中信银行与中信信托之间，早有过几次高管交接。
芦苇从信托调任银行行长，吕天贵接棒信托。芦苇再度离任后，吕天贵又回归银行。银行→信托→银行的轮动路径中，这些高管，有机会切近理解母体运作机理，又能培养出跨业态的复合管理能力。
大财富管理，离不开信托产品支持。证券和资管产品，又如何在银行端渠道实现引流销售？这些始终是执行中的痛点，也会有滞涩。
但信托端非标产品供应在监管框架下面临收缩，而银行的非息收入增长需要源源不断的高质量资产工具。
哪些信托产品适合引入银行端财富管理平台、哪些资管配置策略，能与银行零售渠道嫁接，正是吕天贵的“舒适区”。考虑到非息收入，这些协同跨业态产品，也能给予一把支撑。
今年一季度，中信银行非息收入增长超过13%，占营收提升到了快34%。但也主要来自公允价值变动损益，还有代理基金保险等传统中收。
银信协同，在两边监管红线之间，找到合规操作空间。更要做到收益和风险平衡，在各自的资产负债表中。
吕天贵回到中信银行后，能否将“两难平衡术”，转化为银行资产配置和财富管理端红利，有一定时间窗口压力。
让最懂零售的人，打好零售突围战。让深谙银行和信托运作逻辑的“双栖人”，去打通大财富管理战略肯綮。
从优化负债结构、压降高成本存款，到精准投放高收益资产，再到重构减值计提模型，都得在满足监管与释放弹性之间，拿好这一根平衡木。
宏观周期依然偏紧。或许，对吕天贵来说最具现实意义几项工作，是系统性修复零售业务结构，把信托端资产资源引入银行端客户池，还有把总行层面战略意图，落地为分行的一线执行力。
无论在哪个方面，市场都期待吕天贵带来耳目一新的改变。
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